Crisi d’impresa – i soggetti che la gestiscono

I soggetti che gestiscono la crisi di impresa sono:

• Advisor, colui che fornisce supporto al management per la creazione del piano di risanamento (turnaround plan) e che coordina la squadra;
• Consulenti impresa (commercialista, esperto in materia del lavoro, avvocato, tributarista/fiscalista). Hanno il compito di individuare il percorso più profittevole per il debitore, cercare di salvaguardare il patrimonio del debitore e della suafamiglia oltre a dover evitare comportamenti irrazionali, eticamente scorretti o contrari alla legge da parte del debitore;

• Turnaround management: i manager che gestiscono l’esecuzione del risanamento;
• Professionista attestatore, colui che valuta il piano e ne attesta la fattibilità.

Il ruolo dell’Advisor è quello di rendere consapevole l’imprenditore e non solo, che l’intervento che è indispensabile, va fatto in certi tempi, non c’è modo di tornare indietro e deve essere portata fino in fondo perché non avremo l’opportunità di cambiare strada. Queste informazioni devono essere tempestive e credibili, e soprattutto, utilizzabili. Ha un ruolo fondamentale anche nella scelta dello strumento giuridico più idoneo per uscire dalla crisi d’impresa e deve  essere  in  grado  di governare l’intero processo facendo da collettore con l’esigenza dell’impresa, dei creditori, dei debitori e in generale di tutti gli stakeholders.

L’Advisor deve pertanto possedere competenze giuridiche, industriali, finanziarie e commerciali e avere un’ottima credibilità reputazionale. Per entrare nel merito delle questioni occorrono persone che siano specializzate. A seconda della dimensione dell’impresa, l’Advisor può essere una investment bank, una società di consulenza oppure uno o più professionisti. È una figura determinante nel processo di gestione della crisi, sia che si tratti di rilancio che di ristrutturazione di impresa.

È un soggetto altamente specializzato nel campo del corporate finance che garantisce imparzialità e trasparenza. Dovrà individuare la strategia più idonea alla situazione nel quale versa l’impresa che sia il superamento della crisi o accompagnarla verso la liquidazione.

Compito dell’Advisor è quello di valutare l’esistenza dei parametri propedeutici al processo di ristrutturazione:

• L’esistenza della continuità aziendale;
• L’esistenza di patrimonio netto rettificato positivo.

Congiuntamente alle banche esposte, l’Advisor si occupa anche di progettare  e disegnare la nuova struttura finanziaria dell’azienda alla luce del processo di ristrutturazione.

L’attività dell’Advisor si sostanzia quindi nell’assistenza dell’impresa debitrice al suo management e nell’elaborazione del piano di risanamento affinché questo  risulti fattibile ed attuabile, oltre ad essere coerente con la struttura finanziaria ipotizzata in ottica di ristrutturazione aziendale.

La gestione di questa fase deve essere attuata in modo rapido e tempestivo e si sviluppa, generalmente, lungo cinque ambiti di indagine (non necessariamente sequenziali):

• Ricognizione della situazione attuale, prevede la verifica delle risultanze economiche, patrimoniale, finanziarie relative alle società facenti parte del perimetro di risanamento, avendo particolare sensibilità verso gli elementi di maggio criticità (ad esempio i fondi di svalutazione crediti, fondi rischi, all’aging del debito verso i fornitori). Tale step permette di comprendere l’entità e la natura del deficit patrimoniale e quindi di immaginare in prima battuta che tipo di strategia di risanamento adottare;

• Definizione della situazione prospettica a breve, il secondo ambito di intervento precede lo sviluppo di un prospetto dei flussi di cassa settimanale (solitamente da 1 a 6 mesi), in grado di determinare il fabbisogno finanziario di breve termine, e di conseguenza le azioni di contingency management da adottare;

• Comprensione delle ragioni della crisi, l’analisi delle ragioni della crisi rappresenta un momento  fondamentale  di  comprensione  e  ragionamento poiché proprio su tali determinanti dovranno essere basate le azioni di discontinuità necessarie ad avvalorare il cambiamento di rotta nel modello di business della società;

• Individuazione e proposta dello strumento legislativo più idoneo, in base allo stato di crisi cui versa l’impresa, l’Advisor deve indirizzarsi verso l’istituto legislativo in vigore più idoneo alla gestione della stessa;
• Stabilizzazione della situazione finanziaria. In parallelo all’attività di analisi dovranno essere attuate una serie di azioni volte a garantire la continuità aziendale, fermando l’emorragia di cassa e conservando  la  liquidita.  Le principali azioni saranno volte ad ottenere:

• • La sospensione o riduzione temporanea dei pagamenti ai fornitori (o solo quelli non strategici);
  • Lo smobilizzo rapido dei crediti o del magazzino anche a scapito della marginalità economica
  • Un periodo di moratoria degli impegni finanziaria nei confronti delle terze parti finanziatrici;
  • Il mantenimento dell’operatività delle linee di credito in essere. Si tratta del c.d. stand still, cioè una sospensione o un annullamento dei termini.

La natura dell’incarico è meramente contrattuale. Posso avere un mandato esplorativo o un mandato vero e proprio. Particolare attenzione deve essere prestata a:

• Lettera di incarico, con il quale si dà uno specifico mandato con le condizioni operative;
• Predisposizione delle check lists dei documenti;
• Procedure di cartolarizzazione ai creditori e debitori, viene mandata via PEC una lettera, dove viene scritto che risulta ad esempio che i redditi ammontano a x, e dove viene richiesta risposta. Questo serve all’Advisor per allineare le partite contabili da fornitori e creditori;

• Modalità   di   pagamento   degli   onorari/compensi   (al   momento   dell’incarico   può essere previsto solo un conto commisurato al  rimborso  delle  spese  borsali anticipate mentre la previsione del saldo deve essere posticipata a dopo la presentazione del piano ed all’omologo, altrimenti si potrebbe rischiare denuncia per estorsione). Si può prevedere una garanzia/fidejussione di pagamento da parte di terzi soggetti estranei al piano.

Gli Advisor hanno una responsabilità contrattuale da mandato. Bisogna essere consapevoli che la gestione dell’impresa in crisi genera comunque responsabilità civili e penali. Le forme di responsabilità civile:

• Contrattuale, di mancata esecuzione della prestazione e di  negligenza, generalmente omissione di accertamenti dichiarati e non effettuati.  È  infatti sempre opportuna la redazione di verbali riassuntivi delle attività svolte;
• Extracontrattuale, di risarcimento per fatto illecito, o per dolo (deve essere provato, non presunto) o colpa.

Rapporti dell’Advisor con gli altri soggetti coinvolti nella crisi

L’Advisor si trova a dover parlare con tutta  una serie di persone,  deve fare un punto della situazione. In quel poco tempo  deve  farsi  una idea se prendere o meno l’incarico. A prescindere dalla decisione deve fare un punto sullo stato di salute dell’impresa. Deve avere un rapporto con l’imprenditore, con il controllo di gestione, con gli istituti di credito. Il consulente svolge una attività di analisi.

L’Advisor stesso beneficia di queste analisi per poter portare avanti e poter decidere se prendere o meno l’incarico.

Si deve immaginare anche l’altra parte della medaglia quando ci troviamo all’interno di una azienda anche strutturata, che non riesce a gestire un processo di cambiamento. Il problema può essere che il capo dell’impresa non riesce ad accettare quello che è successo. L’Advisor si troverà a dover fare affiancamento al management al fine di far acquisire sempre più consapevolezza al management.

Le banche sono messe in rosso non a caso perché rappresentano un interlocutore fondamentale, “ di finanza si muore “. Mi devo interfacciare con chi ha una esposizione importante.

Per quanto riguarda il rapporto con i debitori le azioni necessarie saranno:

• • Invio della documentazione di supporto alle banche;
  • Approntare il piano e definizione delle proposte alle banche;
  • Nei piani di continuità si trova il primo scoglio, ci sono degli strumenti che la legge ci mette a disposizione altrimenti posso costruire un piano in continuità, un piano con le banche di ristrutturare il debito;
  • Evidenziare disponibilità di risorse da soci e o terzi, ovvero ragioni che ne impediscono l’accesso.

Non è una eresia se l’Advisor chiede di aprire nuovi conti correnti da destinare all’operazione. In questo senso quando il suo compito è terminato si ha difatti la predisposizione e la messa in pratica appunto dei quelli che sono gli elementi fondanti del piano.

L’effettiva esecuzione del piano può essere o no, dipende chi c’è dall’altra  parte, perché chi era a capo dell’impresa che magari è stato  mandato  a casa e quindi è entrato un manager che di fatto esegue un piano. Come abbiamo visto l’altra volta ci sono delle responsabilità di cui l’Advisor deve tenere conto. Deve capire dove si ferma l’oggetto della consulenza dell’Advisor e dove questo decide di andare oltre. Nel caso in cui si decidesse di utilizzare degli strumenti propri della legge fallimentare.

L’Advisor è colui che predispone il piano, ad eseguirlo è il turnaround manager, ma ad attestarlo è un soggetto indipendente e professionale obbligatorio nel caso di piano attestato, accordi di ristrutturazione del debito e concordato preventivo. È una figura fondamentale ai fini della tutela dei terzi che deve indicare ex ante le condizioni necessarie da seguire nel piano per l’attestazione.

Esame dei segnali di crisi

Con il termine crisi si intende lo status comprensivo di differenti situazioni che possono andare dalla insolvenza irreversibile ad uno status di squilibrio economico finanziario, che pone l’impresa a rischio di insolvenza e che l’imprenditore non riesce a superare attraverso altri istituti ordinari quali la ristrutturazione dei debito o con l’ordinario ricorso al credito. Può verificarsi che un’impresa commerciale presenti uno “sbilancio” tra attivo e passivo patrimoniale, ma che l’impresa non abbia (ancora) problemi di liquidità, perché magari non gli è stata negata da parte degli istituti di credito la concessione di credito.

Una crisi “finanziaria” si verifica quando vi è uno squilibrio tra flussi di risorse e fabbisogno monetario dell’impresa. Questa situazione non è immediatamente equiparabile all’insolvenza, salvo che la crisi non dipenda da fattori strutturali.

Pertanto lo “status di crisi” comprende sia quello dell’insolvenza vera e propria sia situazioni ad essa prodromiche, ma che dovrebbero distinguersi da essa proprio per la possibilità di superamento  della  stessa  anche  se  attraverso  provvedimenti straordinari di riorganizzazione o ristrutturazione del debito.

Ci potremmo trovare in una situazione in cui la crisi non è conclamata all’esterno, io so che la liquidità tra tre mesi mi finisce, non ho un portafoglio ordini, non ho modo di ridurre il mio personale. Nessuno sa niente, quindi mi metto nelle  condizioni  di risolvere il problema, poniamo che sia una impresa che opera  in  più  business.  Cosa può valutare l’Advisor?

• Se liquidare, quindi uscire dal mercato e dissolvere l’azienda, non sempre è utile farlo. Se la riduzione fosse una riduzione consistente a quel punto potrei decidere di uscire gradualmente, la discriminante è che è una uscita programmata, va spalmata in un periodo di piano più lungo o mi posso permettere di uscire da quel comparto? Il capire se uscire o meno dal mercato è una prima domanda da porsi, se decido di rimanere devo capire come risanare. Potrei dunque restare su uno o più business e risanare l’impresa;

• Il percorso di ristrutturazione del debito mi permette di avere una nuova finanza e di ottenere protezione. Dal momento in cui entro in una procedura iniziale, chiaramente ho tutta una serie di elementi di protezione, quindi vuol dire che nel periodo in cui deposito il mio piano presso il tribunale, non posso essere aggredito. Proteggono le banche. Il processo di risanamento mi deve far pensare  se  è opportuno o meno rimanere su quel business, se è conveniente o meno svolgere quella attività, ma allo stesso tempo se decido di optare per un  piano  di risanamento devo mettere in atto un piano di ristrutturazione del debito che mi permetta di avere protezione e nuova finanza.

Risanare significa ripristinare l’equilibrio. Tale equilibrio può essere:

• • Finanziario, avere capacità di mantenere con sufficiente stabilità e continuità l’equilibrio tra le entrate e le uscite;
  • Economico, come capacità di conseguire nel lungo periodo condizioni di redditività che garantiscono una adeguata remunerazione del capitale proprio;
  • Patrimoniale, come capacità di mantenere con continuità una adeguata eccedenza del valore delle attività rispetto a quelle delle passività.

Il fattore tempo assume una importanza vitale, perché si deve capire in quella fase mi trovo.

La crisi è conclamata quando non riesco a pagare i dipendenti. Può essere una crisi conclamata, ma nessun evento scatenante ha allarmato i miei debitori contro di me. Dopodiché c’è quella irreversibile, tra la reversibilità e  la irreversibilità il passo  è breve. Ci sono situazioni in cui non è conveniente ristrutturare, per nessuno.

 Quando l’intervento è tardivo l’impresa sarà subissata da raccomandate, messa in mora, o decreti ingiuntivi già scaduti. È necessario quindi intervenire mettendo in sicurezza il perimetro, quindi massimo 60 giorni. C’è da intervenire sui tempi e bloccare i decreti ingiuntivi, tutto questo implica un rapporto diretto con chi è il mio creditore. Una persona credibile riesce a ottenere dei risultati.

Soluzioni regolate

Gli strumenti per l’Advisor nella scelta del piano in ipotesi  di  continuità  possono essere:

• • Accordi giudiziali: concordato preventivo in continuità aziendale;
  • Accordi extra giudiziali, piano attestato di risanamento, piano di ristrutturazione dei debiti.

Quanto agli strumenti giuridici fondamentale sarà la scelta dell’Advisor, anche  a seconda dello stato di crisi e la volontà futura del management. 

La cosa migliore è fare un piano di ristrutturazione e di rilancio, un piano strategico molto ampio, di durata di ampio respiro. Un piano aziendale di 3 anni va già bene ma devi tenerlo sotto controllo. Il piano migliore in termini di tempo è 5 anni.

Il piano attestato è un piano molto blindato, devo presentare delle appendici, devo rinegoziare tutto sulla base di situazioni che prima non c’erano. Il piano si muove su dei paletti, l’impresa deve stare all’interno di un range e la banca si muove di conseguenza. Ha il vantaggio di esentare dall’azione revocatoria e allo stesso tempo di poter restare privato.

Il piano di ristrutturazione dei debiti ha una condizione importante, devo avere dalla mia parte almeno il 60% del ceto creditorio. È spesso utilizzato quando c’è un terzo che vuole acquisire la parte buone.

Concordato preventivo in continuità aziendale, crisi ormai conclamata, è necessario proteggere l’attività da azioni esecutive. Il piano è credibile se:

• Illustra le linee e la fattibilità della ristrutturazione ai tribunali e ai creditori;
• Supporta l’immissione di nuova finanza;
• Rotazione azione e revocatoria.

Il piano può prevedere alternativamente:

• Continuità societaria con la prosecuzione dell’attività da parte del debitore;
• Discontinuità, mediante la cessione di azienda in esercizio o il conferimento dell’azienda in una Newco.

In ogni caso si avrà la liquidazione dei beni non funzionali all’esercizio dell’impresa.

La predisposizione del piano si articola in 4 fasi:

• • Raccolta dei dati e informazioni relative all’impresa. L’Advisor dovrà far uso di dati sia contabili che extracontabili (ordini, clienti, dipendenti, ecc.). la veridicità dei dati non deve essere assoluta, ma relativa alla fattibilità del piano. Infatti i questo contesto non si è a svolgere una revisione contabile;
  • Individuare le cause della crisi;
  • Riclassificare i bilanci;
  • Predisposizione del piano industriale (o gestionale), economico, finanziario ed il prospetto sui flussi totali di cassa.

 Magazzino e crediti rappresentano elementi delicati perché il più delle volte il magazzino non esiste. Pensiamo ad un magazzino di materie prime alimentari. Le verifiche sul piano del passivo riguardano la corretta determinazione delle singole poste e degli eventuali dati extracontabili, la corretta determinazione del fondo rischio  e  della spesa di giustizia e procedura.

Perché non c’è il patrimonio sociale? Si parla sempre di situazioni in cui il livello di deterioramento del patrimonio è compromesso.

Laddove sono in una situazione dove il 90% dei creditori sono chirografari la gestione è completamente diversa rispetto al caso opposto dove ho il 90% dei privilegi, devo individuare le risorse.

La credibilità del piano è alla base di tutto. Il piano deve essere costituito per far sussistere 3 elementi contemporaneamente:

• • Economico;
  • Patrimoniale;
  • Finanziario.

La struttura del piano è molto simile ad un business plan:

• • Executive summary, che sintetizza i contenuti del piano per le presentazioni istituzionali;
  • Profilo della società, in termini di modello di business, performance e stato di crisi;
  • Evoluzione del mercato e posizionamento competitivo, analisi dei prodotti dei mercati e dei concorrenti, studio dei trend previsti e valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa;
  • Strategie generali di rilancio e piano di interventi, descrizione delle logiche di riposizionamento dell’impresa con eventuali azioni  di  tipo  straordinario (cessione rami, chiusura unità operative, ecc.);
  • Azioni e impatti si singoli elementi economico-patrimoniali: descrizione dettagliata delle modalità di impatto degli interventi, con sviluppo di tavole e grafici di rappresentazione dell’evoluzione pluriennale  delle  principali grandezze;
  • Conclusioni, evidenza dei punti di forza del piano, presupposti di base e aree di rischio.

C’è una certa rigidità nel citare normative e prassi che sono proprie delle grandi società di consulenza. La costruzione dei piani di ristrutturazione aziendali è forse uno degli elementi in cui la parte teorica e la parte pratica si legano molto. Il piano non è il lido dei sogni che purtroppo l’imprenditore porta in banca per avere soldi, questo piano deve essere credibile e reale e soprattutto concretamente realizzabile.

I coventant sono strumenti che servono per guidare il piano. In finanza con il termine covenant si indica un accordo che intercorre  tra un’impresa e i suoi finanziatori, che mira a tutelare questi ultimi dai possibili danni derivanti da una  gestione eccessivamente rischiosa dei finanziamenti concessi. L’accordo prevede clausole vincolanti per l’impresa, pena il ritiro dei finanziamenti o la loro rinegoziazione a condizioni meno favorevoli. Dal punto di vista del finanziatore, il covenant, serve a ridurre il proprio rischio di credito, cioè ridurre l’esposizione patrimoniale all’insolvenza del prenditore di fondi.

 Le manovre che si andranno a svolgere riguarderanno:

• Flussi di cassa, il piano strategico deve essere indirizzato a ridare all’impresa la capacità di generare flussi d cassa. Tale flusso rappresenta la ratio industriale del piano. Si osserverà il margine di contribuzione e l’effetto di politiche di riduzione dei costi. Il flusso è approssimativo dell’EBITDA e pertanto fornisce individuazione circa la capacità dell’azienda di riposizionarsi il modo competitivo nel mercato;
• Dipendenti, si dovrà analizzare il contributo differenziale richiesto alla forza lavoro a seguito di una riorganizzazione del modello produttivo che può voler dire:
  • ridimensionamento della forza lavoro, esternalizzazione, utilizzo di strumenti giuslavoristici (ammortizzatori sociali o piani di pre-pensionamento), riorganizzazione delle strutture centrali
• Fornitori, attraverso il raggiungimento di una serie di accordi più o meno formalizzati si rivedranno: i pagamenti dei debiti pre-esistenti, il congelamento dello scaduto o il suo stralcio, il rilascio di particolari forme di compartecipazione al rischio o ai rendimenti futuri, il pagamento dei debiti a scadere durante la fase di completamente del processo di risanamento, il pagamento dei debiti nell’arco del piano;
• Clienti, nel medio periodo anche grazie a forme  di  incentivazione si può tentare il rientro dei crediti, ma nel medio-lungo periodo, nel caso di inefficienza strutturale, andrà rivisto il  modello  di gestione del circolante;
• Fisco, in questo caso la manovra consiste nella rinegoziazione e dilazione con l’erario dei debiti scaduti di natura tributaria e previdenziale;
• Soci, la manovra dei soci identifica il loro contribuito a sostegno del piano, sia che essi siano i soci attuali che nuovi soci. Le opzioni prese in esame sono solitamente: l’aumento di capitale per cassa, il trasferimento a terzi dei diritti di proprietà, conferimenti, operazioni straordinarie a seguito della riorganizzazione societaria, proventi derivanti dalla  cessione di asset aziendali non strettamente industriali, quali immobili o partecipazioni non strategiche.
• Nuova finanza, mediante un aumento degli affidamenti in linee  di  conto corrente o autoliquidante o l’erogazione di nuova finanza strutturale;
• Istituti di credito, azioni volte ad aumentale la patrimonializzazione della società mediante operazioni di esdebitazione e di stralcio del debito preesistente. Sono inoltre previsti solitamente piani di ristoro.